Transkrypcja:
Dzień dobry, cześć. Dziś chciałbym z tobą porozmawiać na temat tego, co różni dwudziesto-, trzydziestoletniego przedsiębiorcę. Kiedy miałem dwadzieścia dwa, dwadzieścia jeden lat i zakładałem Paq Studio to zwyczajowo moje pojęcie na temat firmy i ogólnie rzecz biorąc biznesu było żadne.
Trudno się spodziewać, ponieważ przeszedłem drogę od jednoosobowej działalności gospodarczej do prowadzenia sp. z o.o. Prowadzę też w międzyczasie drugą spółkę – spółkę jawną i łącznie zatrudniam kilkanaście osób. Teraz to, co dzieli przedsiębiorcę, który ma dwadzieścia lat, dopiero zaczyna układać sobie życie, to tych różnic jest absurdalnie dużo. I jakby to jest materiał, który chciałbym sam obejrzeć, gdybym z kolei znów miał 21 lat, żeby ktoś mi powiedział „słuchaj Adrian na samym końcu tej drogi, na samym końcu drogi bycia ekspertem, jesteś dopiero przedsiębiorcą”. I to jest to, o czym chciałbym dzisiaj powiedzieć.
Zrobiłem sobie krótką notatkę. Jakby wymiennie tych różnic, jak prowadziłem firmę 10 lat temu, 9 lat temu, a jak ją prowadzę dzisiaj, to są dwa zupełnie różne światy. Natomiast, jako że tej drogi nie dokumentowałem przez cały czas, część skrawków opowieści można znaleźć na Facebooku Paq Studio, Enduro 7, na Instagramie też Paq Studio, które notabene przez pierwsze 4 lata w ogóle nie było prowadzone, więc tych dokumentów zbyt wiele nie mam, ale mam takie trzy obszary, którymi chciałbym się z tobą podzielić, które mam nadzieję, że trafią do ciebie, póki tych trzydziestu lat jeszcze nie masz i zakładasz tą firmę w bardzo młodym wieku. Po pierwsze poziom satysfakcji jest w zupełnie innym miejscu.
To z czego jeszcze sobie nie zdajesz sprawy dzisiaj, jako młody przedsiębiorca, który zakłada powiedzmy firmę, jako freelancer to jest to, że poziom twojej satysfakcji nie będziesz mierzył na samym końcu na poziomie micromanagementu.
To znaczy zarządzania tego w taki sposób – ha. To jest takie symptomatyczne to, co się ze mną wydarzyło to to, że ja po wyjściu z roli eksperta do tego, żeby być przedsiębiorcą mam dysonans, miałem, nadal nad tym pracuję. Mam taki pewien dysonans, że: „Adrian, a co zrobiłeś w tym tygodniu?”. I problem jest taki, że będąc przedsiębiorcą ma się w tej chwili dużo obowiązków, które się składają na takie kamienie milowe. To znaczy na przykład otwarcie newslettera, otwarcie tego procesu, no będzie trwało X tygodni, może miesiąc, może dwa i nie ma takich quick win’ów. To znaczy nie ma takich krótkich nagród, że: „a, dzisiaj to zrobiłem z TOP1, TOP2. Z TOP2 TOP1 i to był dobry dzień”. Albo „napisałem dwa artykuły, to mam prawo jakby zakwalifikować ten dzień do jakby udanego, ponieważ już te emocje, tych emocji już nie ma, ponieważ nie to jest w twojej roli i też nikt z twojej organizacji tego od ciebie nie oczekuje. To jest zupełnie inny temat. Natomiast musisz sobie zbudować zupełnie inny mindset, inną płaszczyznę, z której pobierasz energię. To znaczy nie możesz się w tej chwili kwalifikować, jako ekspert i masz w tej chwili już mało takich zadań po X latach prowadzenia tej firmy, że dowiozłeś coś dzisiaj, otworzyłeś – dowiozłeś. W tej chwili są to zadania długoterminowe i są to zadania, z których no musisz sobie budować satysfakcję w innym miejscu, bo zbudowanie sobie satysfakcji z racji tego, że będę miał bardziej szczęśliwy albo zmotywowany zespół, jest takim zdaniem, które będziesz podejmował, jako przedsiębiorca.
Ono jest ważne w kontekście organizacji, natomiast już nie jest takie zero jedynkowe. Jasne – wciąż są cele zawodowe, finansowe, natomiast nie samymi celami finansowymi przedsiębiorca żyje. To znaczy to się robi też dla zasobów, środków pieniężnych, dla pieniędzy, ale biznes prowadzi się też dla jakichś pierwotnych bardzo takich pobudek. Te pobudki, dla których w ogóle na początku się prowadzi biznes są, wydaje się po tylu latach, że są trywialne. Próba udowodnienia komuś czegoś. Próba znalezienia akceptacji na rynku dla siebie, swoich usług, swojej marki. Dziś już są to zadania znacznie bardziej odległe, jeżeli zdajesz sobie sprawę, jak firmę się układa i jak się prowadzi organizację. Trochę jest tak, że jak się wychodzi to już się nie widzi drzew tylko las i zarządza się tym troszkę z większym dystansem.
To też jest fajne, bo widać większy kawałek tego wszystkiego. Natomiast te rzeczy, które do tej pory cieszyły przede wszystkim eksperta, ponieważ tak jak ja budowałem organizację, cieszyłem się przede wszystkim z topowych pozycji moich klientów, wciąż się z tego cieszę, natomiast to już jest satysfakcja też mojego zespołu, nie personalnie bezpośrednio mnie. Mnie już pośrednio. Mnie bardziej cieszy to, że oni dowożą takie efekty, mój zespół, i jakby są wsparciem też dla mnie i ja dla nich. Natomiast to trzeba sobie zbudować. I to może być dla niektórych dysonans, że po objęciu pozycji lidera w organizacji twoje cele i wartości, którymi zostałeś zbudowany, twoja motywacja jest w zupełnie innym miejscu. I tego trzeba się nauczyć, że pewne rzeczy sobie trzeba odpuścić i zbudować się na nowo. Te KPI, którymi się budowałeś do tej pory, są totalnie useless, one są jakby nieaktualne i jakby tego trzeba się nauczyć na nowo. I ja się w tej chwili tego typu rzeczy uczę. To co drugie sobie zanotowałem to to, że potrzebujesz procesów i hustlowanie nie wystarcza.
Bardzo dużo firm małych, jednoosobowych, jakby przedsiębiorców, freelancerów i tak dalej, zaczyna od hustlowania. To znaczy ja byłem w pewnym okresie zbudowany przez Gary Vaynerchuka i absolutnie nie uważam, że jest to zły wzorzec do naśladowania. Natomiast jakby trzeba filtrować te informacje, które tam napływają. I jakby abstrahuję od tego, i jakby tej treści, bo ja uważam, że ta treść w pewnych etapach życia i w pewnych etapach budowy firmy jest absolutnie potrzebna. Taki pociąg do tego, że po prostu – damy radę! Do przodu! i tak dalej. Natomiast jest to bardzo no nie, że płytkie, bo jakby ja rozumiem, jakby rozwój i to, w którym miejscu Gary jest, jakby ze swoją firmą i tak dalej, natomiast nie daje rozwiązań. To znaczy, że tam musisz dużo produkować do socjal mediów, natomiast nie ma tam rozwiązań: słuchaj, taka aplikacja, tu masz to, to tamto, ułóż sobie procesy. I to, co w tej chwili jest potrzebne w firmie, w organizacji, to te rzeczy, z których kiedyś być może się śmiałeś albo uważałeś, że a, tam jakiś stary przedsiębiorca, jakieś Excele, procesy, coś takiego. Potrzebujesz, zobaczysz, że jak dojeżdżasz do takiego etapu, twoja organizacja ma być bardziej dojrzała, chcesz mieć procesy i te procesy wcale nie są złe, służą też zespołowi i pozwalają na lepszy na przykład onboarding pracowniczy.
To znaczy bardzo szybko jest w stanie jedna osoba nauczyć jakichś kompetencji i nabyć, kiedy jest to po prostu spisane, udokumentowane – słuchaj, tu masz proces, tu masz audyt, tu masz to, tu masz tamto i jeżeli będziesz miał problem to wróć i jakby porozmawiajmy na ten temat. Natomiast jak tych procedur nie ma, nie ma standardów i wszystko jest tak zbudowane na intuicji, to to się po jakimś czasie mści i później jak zobaczysz ile czasu musisz poświęcić na szkolenie jednej osoby i każda kolejna osoba, która przychodzi do organizacji, jak się ma dwie osoby to te informacje bardzo szybko przenikają, jak ma się osiem osób, dziewięć osób, to ta informacja już tak między osobami płynnie nie przepływa i jest to potrzebne. Tak że nauczenie się procedur i tego, że to jest okej, tworzenie dokumentacji jest absolutnym must havem. Jakby podobnie też z Excelem. Policzenie sobie pewnych rzeczy w Excelu, ogarnięcie tabel przestawnych to są absolutnie kluczowe rzeczy, które warto zbudować i to budować od samego początku, a nie czekać i…
Oczywiście, one się zmieniają i na samym początku drogi nie ma zbyt wiele na to czasu, bo są inne problemy, i teraz też są zupełnie inne problemy, bo to nie jest tak, że prowadząc większe firmy tych problemów nie ma. One są po prostu w innych obszarach. Jakby to się ostatecznie mści i szacowanie, budowa archiwum, nawet procesów i dokumentacji też, ale budowa wyników finansowych spółki, estymacja pewnych danych, akumulowanie tych danych, nawet jeżeli nie masz w tej chwili co z nimi zrobić, to prowadzenie sobie prostego Excela z wynikami, podstawowymi KPI firmy, uważam że są absolutnie potrzebne do tego, żeby tego się wszystkiego nauczyć. I tutaj jakby funkcje Excela, sama suma to jest czasami troszkę za mało, żeby to wszystko sobie policzyć. Myślę, że do tego też można byłoby dopiąć analitykę, bo przez wiele lat też jakby rozbiegania, pewne rzeczy mierzy się na takim bardzo podstawowym poziomie.
A to konwersja, a to ruch stąd, stamtąd. Tu wpadł koszyk, tu nie wpadł. Tutaj był lead. Natomiast ogarnięcie tego, jako przedsiębiorca, że potrzebujesz zadawać pytania i to, żeby ktoś ci na nie odpowiadał, posiadanie w zasobach analityka na przykład, jest niezbędne do tego, żeby móc tą organizację policzyć, bo większość leadów dzisiaj, w tej chwili przedsiębiorstwa mają z online. Więc jakby posiadanie analityka, bo to, co widzisz w Google Analytics, a to, co rzeczywiście tam w nich jest i umiejętność interpretowania tych danych, to są dwie zupełnie inne rzeczy. I ostatni z obszarów to jest to, że wiesz ilu rzeczy jeszcze nie wiesz i efekt Dunninga-Krugera. Jak pozycjonujesz się na rynku jako ekspert, to na początku myślisz, że wiesz wszystko. Ja też tak miałem. Jak pracowaliśmy w trzyosobowym zespole to myślałem, że zjadłem wszystkie rozumy i wiem na temat SEO wszystko. Później jak przechodziłem… jakby prowadziłem już większe rzeczy to wiedziałem, że nic nie wiem. Na samym końcu wydaje mi się, że zbudowałem takie na pewnym poziomie kompetencje, które pozwalały mi na zrozumienie wielu przedmiotowo rzeczy, które w SEO się dzieją. I teraz, kiedy wchodzę w rolę przedsiębiorcy, a nie tego eksperta do spraw SEO, to z kolei jestem już na samym dołku tej krzywej, i wiem, że absolutnie nic nie wiem. I jak oddalę się od organizacji i spojrzę w Google Sheets, w Excele, obejrzę procesy, to jakby widać, że to w ogóle się przez tyle lat miało prawo układać, to jest też abstrakcja – tak sobie o tym dzisiaj myślę, ale kiedyś to działało. Więc myślę, że to są takie trzy obszary, które dzielą tego przedsiębiorcę. To znaczy to, że po X latach tej firmy zaczynasz w zupełnie innym miejscu budować sobie wartości, kompetencje.
Musisz nabyć kompetencji dużo miękkich do tego, żeby być liderem w swojej organizacji, być przywódcą, umieć pociągnąć za sobą tą organizację. Umiejętność zadawania sobie właściwych też pytań. W tej chwili też trenuję z mentorem, mentorką i zadaję dużo pytań, których nigdy sobie nie zadawałem. I to też jest niesamowite doświadczenie, kiedy wychodzi się z roli eksperta. Natomiast wracając, bo mam wrażenie, że już odbiegłem od tematu, to mamy po pierwsze – musisz wiedzieć, że na samym końcu jak chcesz prowadzić organizację to poziom twojej satysfakcji będzie w zupełnie innym miejscu, niż jest teraz. Więc powinieneś myśleć o tym, że stary, na końcu tej drogi nie będziesz pozyskiwał linków do projektów klienckich, a nie dla każdego freelancera jest to oczywiste. I będziesz musiał się odnaleźć na nowo, zbudować sobie inne metryki, którymi oceniasz swoją pracę, co w cale nie jest proste, po to, żeby utrzymywać poziom satysfakcji ze swojej pracy, ostatecznie na odpowiednim poziomie. Po drugie, potrzebujesz procesów i hustlowanie na pewnym etapie nie wystarcza. Myślę, że tu już sobie omówiliśmy wystarczająco. I efekt Dunninga-Krugera, czyli wiesz, ilu rzeczy nie wiesz, ale nie jako ekspert, który przez X lat się budował w kategorii eksperta, ale w kategorii przedsiębiorcy.
Bo jak wchodzę w rolę tego przedsiębiorcy, to czuję się bardzo mały w porównaniu do tego, jakie miałem o sobie zdanie będąc, wchodząc w rolę lidera i eksperta w zakresie SEO. Tymczasem dzięki bardzo za uwagę.
Mówił do ciebie, do was Adrian Pakulski. Mam nadzieję, że widzimy się w nowych materiałach. Do następnego, cześć.
